MATA RANTAI TERLEMAH

Serial  "Tax Ratio Bukan Kutukan"  Tulisan #2

___________________________________________

“The strength of a chain is measured by its weakest link.”

— Thomas Reid

***

Dalam sebuah organisasi, setiap fungsi adalah bagian dari sistem yang saling terhubung. Bagaikan rantai. Pun di DJP. Wabilkhusus Kantor Pelayanan Pajak. Ada fungsi pelayanan, edukasi, pengawasan, penegakan hukum, dan manajemen. Di sini berlaku hukum besi: kekuatan rantai tidak diukur dari bagian terkuatnya, melainkan dari mata rantai yang paling lemah.

Maka, memahami di mana rantai terlemah adalah kunci membuat organisasi menjadi kuat.

Data tahun 2024 menunjukkan, dari total 44.137 pegawai DJP, terdapat 11.076 AR (Account Representative), Pemeriksa berjumlah 5.574 orang, dan Penyuluh 2.255 orang. AR sendiri terbagi menjadi dua: AR Strategis sebanyak 2.336 orang dan AR Wilayah sebanyak 8.740 orang.

Reformasi perpajakan yang dijalankan oleh DJP pada dasarnya upaya terus menerus untuk menguatkan seluruh mata rantai fungsi-fungsi di atas.

Pertanyaannya: Masih adakah mata rantai yang lemah? Kalau ada, siapakah mata rantai terlemahnya? Mari kita telaah satu per satu. Pemeriksaan? Populasinya 12,63%. Pedoman kerja jelas, status fungsional, prestise tinggi sebagai ahli penegakan hukum. Selain itu, tukin lebih tinggi karena kelas jabatan fungsional yang lebih tinggi. Penyuluhan? Populasinya kecil (5,11%). Tupoksi edukasi jelas, status fungsional terlindungi, tidak dibebani target penerimaan langsung. Tukin juga lebih kompetitif berkat kelas jabatan fungsional yang setara atau lebih tinggi daripada pelaksana umum. Manajer? Populasi 10,22%, wewenang kuat, fasilitas memadai. Tukin jauh lebih tinggi, mencerminkan tanggung jawab manajerial. Penagihan? Fungsinya adalah mengamankan piutang pajak. Targetnya berdasarkan data tunggakan. Tidak untuk menambah basis pajak. Bagaimana dengan Pengawasan? Aktor utamanya bernama Account Representative. Satu-satunya posisi di DJP yang menggunakan bahasa Inggris. Populasi juga terbesar (25%). Berada di garis depan pengawasan dan bimbingan harian—peran preventif paling krusial dalam self-assessment. Namun, secara struktural AR masih berkategori jabatan pelaksana (non-fungsional), sehingga tunjangan kinerja lebih rendah dibandingkan Pemeriksa, Penyuluh (fungsional), apalagi manajer (struktural).

Insentif finansial yang lebih kecil ini berpotensi menurunkan motivasi, meningkatkan turnover, dan menyulitkan penarikan talenta terbaik—padahal AR menangani interaksi terbanyak dengan wajib pajak. Jumlah AR yang resign paska pengumuman mutasi jauh dari homebase, terbanyak karena dampak finansialnya. Take Home Pay jadi tidak sebanding dengan beban kerja dan naiknya biaya hidup. Dari 11 kawan saya yang resign, 10 diantaranya jadi konsultan pajak. Karena faktor insentif ini.

Akibatnya, meskipun jumlahnya besar dan perannya sentral, AR menjadi rentan "kelelahan" karena dukungan organisasionalnya paling lemah dibandingkan fungsi lain.

Maka, hemat penulis, mata rantai terlemah bukan manajer dengan tukin dan wewenang tertinggi, bukan pemeriksa atau penyuluh dengan status fungsional , maupun penagihan yang terukur. Account Representative adalah mata rantai terlemah, dengan beban preventif terberat, populasi terbesar, tapi tunjangan kinerja paling rendah di antara ujung tombak operasional. Sudah Lemah, Semakin Lemah "Siapa suruh jadi AR?" adalah kalimat bernada guyonan yang kerap muncul dalam obrolan sesama AR. Tapi kadang terdengar juga dari pemegang otoritas. Para AR sejauh ini hanya bisa pasrah. Selain karena faktor bawaan yang lahir dari desain organisasional di atas, ada faktor lain yang melemahkan AR, tetapi kerap hanya dianggap sebagai risiko jabatan. Pertama, diawali dari rentang tugas yang begitu luas. Tugas AR memang begitu banyaknya:

• Menyusun LHPT, SP2DK, BAP2DK, LHP2DK hingga SP3P2DK
• Mengelola data dan geotagging
• Melakukan pengamatan WP
• Mengawasi kepatuhan tahun berjalan
• Menerbitkan STP
• Melakukan kunjungan ke lapangan
• Bedah Wajib Pajak
• Tindak lanjut data pemicu
• Dinamisasi angsuran PPh 25
• Menerbitkan surat teguran
• Membuat konsep surat
• Membuat Notula Rapat Pembinaan
• Membuat surat undangan pembahasan
• Membuat Billing jika diminta
• Menjawab temuan BPK
• Siap diuji petik
• Memenuhi undangan bimtek
• Memenuhi undangan kordinasi
• Mengajukan usulan bukti permulaan
• Mengusulkan pemeriksaan
• Melayani pertanyaan dan konsultasi WP
• Menjalankan WRA
• Menjalankan tugas ad hoc seperti helpdesk SPT
• Harus siap dimonev Kepala Seksi, Kepala Kantor, dan Kanwil
• Tugas tambahan lainnya.

Selain jenis tugas yang banyak. Rasio AR terhadap WP juga belum ideal. Rata-rata satu orang AR mengawasi 7-8 ribu WP. Bahkan ada yang >10.000. Jauh lebih berat dibanding Malaysia dengan 1: 2.468, dan Vietnam 1:2.715. Akibatnya potensi ketidakpatuhan WP menjadi tinggi.

Banyaknya tugas di atas kerap mengakibatkan AR kehilangan fokus. Mirip pak sopir bis penuh penumpang, yang harus sering menerima panggilan telpon. Kadang ia harus memelankan laju kendaraan. Kadang harus berhenti di bahu jalan. Kalau parah bisa salah jalan, bahkan kecelakaan. Karena fokus terganggu. Risiko kecelakaannya adalah nyawa para penumpang.

Tetapi ketika salah jalan atau terjadi kecelakaan, yang disalahkan adalah pak sopirnya. Bukan para pengganggunya. "Salah Kamu tidak fokus. Sudah tahu jalan ramai. Pake terima telpon!" Dan yang menyalahkan adakah pihak yang mengirim panggilan telpon tadi. Kedua, penerapan mutasi dengan kriteria tidak transparan, dan tidak equal treatment. Memunculkan ketidakpastian dan demotivasi. Juga telah jadi alat penekan ketika dijadikan instrumen reward dan punishment. Ketiga, sistem Pushrank telah memicu kompetisi antar AR, tetapi sekaligus melemahkan budaya kolaborasi. Keempat, pemeringkatan SABCD/SAB yang subjektif. Karena tidak ada mekanisme klarifikasi. Hanya berdasarkan data. Selebihnya adalah atasan yang memutuskan. Di manapun juri penilaian yang objektif seharusnya pihak ketiga. Dengan banyaknya populasi AR dengan misi strategis di garda depan, jenis kegiatan sangat banyak yang berpotensi merusak fokus, memang membutuhkan strategi pengendalian yang tepat. Sayangnya itu dilakukan dengan mengeksploitasi rasa takut akan mutasi jauh dari homebase melalui instrumen pushrank dan pemeringkatan SABCD. Sementara insentif yang adil sebagai hak yang wajar belum juga dipenuhi. Nasihat bijak tapi tak relevan biasanya akan muncul: "Kalian harus bersyukur. Di luar sana ada jutaan orang ingin di posisi Anda!" Untuk bertahan di tengah badai ketidakpastian mutasi, asesmen kinerja yang rumit, besarnya tanggung jawab, dan beban finansial yang menghimpit, banyak AR yang memilih 'jalan aman'. Alih-alih menempuh jalan terjal mendongkrak penerimaan dan kepatuhan WP, target utama AR banyak yang bergeser menjadi : peringkat tidak di bawah, agar aman dari mutasi regional. Jadinya capaian kuantitatif nan ramah pushrank yang akan dikejar. Maka, ketika penyusunan DPP, para AR akan cenderung memilih WP yang kooperatif yang secara historis pasti cair. Langkah berikutnya: LHPt segera terbit. SP2DK segera dikirim. Segera dilakukan pembahasan. LHP2DK segera ditutup, yang penting ada tambahan realisasi. Lalu tuntaskan dengan SP3P2DK. Kuantitas, kualitas dan time manajemen semua dapat poin maksimal. Dashboard hijau. Statistik moncer. pushrank aman. Tentu pilihan aman di atas akan merugikan pencapaian misi DJP itu sendiri. Tapi itu juga karena desainya dari manjemen DJP seperti itu. Jadi bumerang. Maka, pilihan ada di pengambil kebijakan.

Sebagai pihak yang berkubang dibawah lumpur, penulis berpandangan perlu dipertimbangkan solusinya secara tuntas. Sehingga tak hanya kuat, tapi juga produktif maksimal. Hanya menjadikan AR sebagai fungsional tapi aspek lain tetap berjalan seperti sekarang, rasanya harapan begitu tinggi terhadap kinerja AR akan menguap lagi. Maka paket komplit solusinya menjadi :

• AR berubah menjadi fungsional secara otomatis
• IKU AR fokus pada kepatuhan dan penerimaan
• Jumlah DPP yang realistis, mempertimbangkan peluang dan tingkat kesulitan eksekusi
• Memastikan penelitian AR benar-benar komprehensif dengan keterlibatan manajer dan supervisor yang optimal dan terukur
• Mutasi yang jelas, transparan, dengan waktu dan durasi yang pasti, serta tidak dijadikan instrumen reward dan punishment.
• Keputusan mutasi hanya oleh kantor pusat.
• Pushrank dan SABCD hanya untuk reward, bukan untuk menjatuhkan punishment
• Intervensi manajer untuk terciptanya kolaborasi antar AR
• Dukungan upgrading kapasitas dengan tidak mengandalkan e-course.
• Monev AR fokus pada LHPt, LHP2DK dan outcome utama berupa kepatuhan WP yang berkelanjutan

Memang ada aspek yang bisa mengatasi semua keterbatasan dan kesulitan di atas: sikap syukur dan jiwa kepahlawanan.

Tapi berbicara sistem adalah berbicara sesuatu yang logis dan terukur. 
.