MATA RANTAI TERLEMAH

Kita awali dari ungkapan seorang filsuf dari Skotlandia, Thomas Reid yang berkata:

“The strength of a chain is measured by its weakest link.”

Bahwa kekuatan rantai diukur dari mata rantai terlemahnya. Inilah kalimat yang wajib dipahami oleh siapa saja yang bekerja dalam tim atau berorganisasi. Pun ketika bicara organisasi sebesar DJP. 

Data tahun 2024 menunjukkan, dari total 44.137 pegawai DJP, terdapat 11.076 Account Representative (AR), Pemeriksa berjumlah 5.574 orang, dan Penyuluh 2.255 orang. AR sendiri terbagi menjadi dua: AR Strategis sebanyak 2.336 orang dan AR Wilayah sebanyak 8.740 orang.

Reformasi perpajakan yang dijalankan oleh DJP pada dasarnya upaya terus menerus untuk menguatkan seluruh mata rantai fungsi-fungsi di atas. Di titik inilah muncul pertanyaan terbesarnya: Siapakah mata rantai terlemah di DJP? Mari kita telaah satu per satu.

Pemeriksaan? Populasinya 12,63%. Pedoman kerja jelas, status fungsional, prestise tinggi sebagai ahli penegakan hukum. Selain itu, tukin lebih tinggi karena kelas jabatan fungsional yang lebih tinggi. Penyuluhan? Populasinya kecil (5,11%). Tupoksi edukasi jelas, status fungsional terlindungi, tidak dibebani target penerimaan langsung. Tukin juga lebih kompetitif berkat kelas jabatan fungsional yang setara atau lebih tinggi daripada pelaksana umum. Manajer? Populasi 10,22%, wewenang kuat, fasilitas memadai. Tukin jauh lebih tinggi, mencerminkan tanggung jawab manajerial. Penagihan? Fungsinya adalah mengamankan piutang pajak. Targetnya berdasarkan data tunggakan. Tidak untuk menambah basis pajak. Bagaimana dengan Pengawasan? 

Di mata rantai pengawasan inilah aktor bernama Account Representative bermain peran. Saya sendiri adalah salah satunya.

Namanya memang keren. Satu-satunya posisi di DJP yang menggunakan bahasa Inggris. Populasi juga terbesar (25%). Berada di garis depan pengawasan dan bimbingan harian. Ini peran preventif paling krusial dalam self-assessment. Namun, AR masih berkategori jabatan pelaksana (non-fungsional), sehingga tunjangan kinerja lebih rendah dibandingkan Pemeriksa, Penyuluh (fungsional), apalagi manajer (struktural).

Insentif finansial yang lebih kecil ini berpotensi menurunkan motivasi, meningkatkan turnover, dan menyulitkan penarikan talenta terbaik. Padahal AR menangani interaksi terbanyak dengan wajib pajak. Dari 11 kawan saya yang resign, 10 orang karena faktor insentif ini.

Akibatnya, meskipun jumlahnya besar dan perannya sentral, AR menjadi rentan "kelelahan" karena dukungan organisasionalnya paling lemah dibandingkan fungsi lain. Maka, hemat penulis, mata rantai terlemah bukan manajer dengan tukin dan wewenang tertinggi, bukan pemeriksa atau penyuluh dengan status fungsional , maupun penagihan yang terukur. Account Representative adalah mata rantai terlemah.

Lemah dan Semakin Lemah 

"Siapa suruh jadi AR?" adalah kalimat bernada canda yang kerap muncul dalam obrolan sesama AR. Tapi kadang terdengar juga dari pemegang otoritas.

Selain karena faktor utama dari desain organisasional di atas, ada faktor lain yang melemahkan AR. Akan tetapi kerap hanya dianggap sebagai risiko jabatan.

Pertama, rentang tugas yang begitu lebar. Betapa banyak tugasnya:

• Menyusun LHPT, SP2DK, BAP2DK, LHP2DK hingga SP3P2DK
• Mengelola data dan geotagging
• Melakukan pengamatan WP
• Mengawasi kepatuhan tahun berjalan
• Menerbitkan STP
• Melakukan kunjungan ke lapangan
• Bedah Wajib Pajak
• Tindak lanjut data pemicu
• Dinamisasi angsuran PPh 25
• Menerbitkan surat teguran
• Membuat konsep surat 
• Membuat Notula Rapat Pembinaan
• Membuat surat undangan pembahasan
• Membuat Billing jika diminta
• Menjawab temuan BPK
• Siap diuji petik
• Memenuhi undangan bimtek
• Memenuhi undangan kordinasi
• Mengajukan usulan bukti permulaan
• Mengusulkan pemeriksaan
• Melayani pertanyaan dan konsultasi WP
• Menjalankan WRA
• Menjalankan tugas ad hoc  seperti helpdesk SPT
• Tugas tambahan lainnya.

Selain jenis tugas yang begitu banyak. Rasio AR terhadap WP juga belum ideal. Rata-rata satu orang AR mengawasi 7-8 ribu WP. Bahkan ada yang >10.000. Jauh lebih berat dibanding Malaysia dengan 1: 2.468, dan Vietnam 1:2.715. Akibatnya potensi ketidakpatuhan WP menjadi tinggi.

Banyaknya tugas mengakibatkan AR sering hilang fokus. Mirip sopir bus yang sarat penumpang yang harus sering menerima panggilan telepon. Kadang ia harus memelankan laju kendaraan. Kadang berhenti di bahu jalan. Karena fokus terganggu kadang jadi salah jalan, bahkan terjadi kecelakaan. Nyawa para penumpang jelas dalam bahaya.

Tetapi ketika salah jalan atau terjadi kecelakaan, yang disalahkan adalah pak sopirnya. Bukan pengganggunya. "Salah Kamu tidak fokus. Sudah tahu jalan ramai. Kenapa terima telpon!" Dan yang menyalahkan adakah pihak yang mengirim panggilan telpon tadi.

Kedua, penerapan mutasi dengan kriteria tidak transparan dan ketidakpastian. Berpotensi besar menimbulkan kebingungan dan demotivasi. Apalagi mutasi telah dijadikan alat penekan ketika menjadi instrumen punishment.

Ketiga, sistem pemeringkatan kinerja (push rank) telah memicu kompetisi antar AR, tetapi sekaligus melemahkan budaya kolaborasi.

Keempat, penilaian kinerja SABCD yang subjektif. Karena tidak ada mekanisme klarifikasi. Hanya berdasarkan data. Selebihnya adalah atasan yang memutuskan. Di manapun juri penilaian yang objektif seharusnya pihak ketiga.

Banyaknya populasi AR dengan misi strategis tetapi dibebani jenis kegiatan sangat banyak tentu membutuhkan strategi pengendalian yang tepat. Sayangnya itu dilakukan dengan mengeksploitasi rasa takut akan mutasi jauh dari homebase. Sementara insentif yang adil sebagai hak yang wajar belum juga dipenuhi.

Nasihat bijak tapi tak relevan biasanya akan muncul: "Kalian harus bersyukur. Di luar sana ada jutaan orang ingin di posisi Anda!"

Untuk bertahan di tengah badai ketidakpastian mutasi, asesmen kinerja yang rumit, besarnya tanggung jawab, dan beban finansial yang menghimpit, banyak AR yang memilih 'jalan aman'. Alih-alih menempuh jalan terjal mendongkrak penerimaan dan kepatuhan WP, target utama AR banyak yang bergeser menjadi berburu peringkat. Minimal tidak di bawah, agar aman dari mutasi regional.

Diawali ketika penyusunan Daftar Prioritas Pengawasan, para AR akan cenderung memilih WP yang kooperatif yang secara historis pasti ‘cair’. Berikutnya LHPt segera terbit. SP2DK segera dikirim. Segera dilakukan pembahasan. LHP2DK segera ditutup, yang penting ada tambahan realisasi. Lalu tuntaskan dengan SP3P2DK. Kuantitas, kualitas dan time manajemen semua dapat poin maksimal. Dashboard hijau. Statistik moncer. Push rank aman.

Pilihan ‘aman’ di atas jelas merugikan pencapaian misi DJP itu sendiri. Tapi itu juga karena kebijakannya memaksa seperti itu. Jadi bumerang bagi institusi sendiri.

Sebagai pihak yang berkubang di bawah lumpur, penulis berpandangan perlunya solusi secara tuntas. Sehingga para AR tak hanya kuat, tapi juga produktif maksimal. Hanya menjadikan AR sebagai fungsional tapi aspek lain tetap berjalan seperti sekarang, rasanya harapan yang begitu tinggi akan menguap lagi. Maka paket komplit solusinya seharusnya menjadi :

• AR berubah menjadi fungsional secara otomatis
• IKU AR fokus pada kepatuhan dan penerimaan
• Jumlah DPP yang realistis, mempertimbangkan peluang dan tingkat kesulitan eksekusi
• Memastikan penelitian AR benar-benar komprehensif dengan keterlibatan manajer dan supervisor yang optimal dan terukur
• Mutasi yang jelas, transparan, dengan waktu dan durasi yang pasti, serta tidak dijadikan instrumen reward dan punishment.
• Keputusan mutasi hanya oleh kantor pusat.
• Pushrank dan SABCD hanya untuk reward, bukan untuk menjatuhkan punishment
• Intervensi manajer untuk terciptanya kolaborasi antar AR
• Dukungan upgrading kapasitas dengan tidak mengandalkan e-course.
• Monev AR fokus pada LHPt, LHP2DK dan outcome utama berupa kepatuhan WP yang berkelanjutan

Memang ada aspek yang bisa mengatasi semua keterbatasan dan kesulitan di atas: sikap syukur dan jiwa kepahlawanan. Tapi berbicara sistem adalah berbicara sesuatu yang logis dan terukur.

.