SILO

 

"The whole is greater than the sum of its parts.”

— Aristotle

***

Kamis sore awal Desember 2025, saya dipanggil mendadak. Diminta berkumpul di ruang rapat kecil di samping ruang Kepala Kantor. Letaknya di lantai 2. Kalau dipanggil mendadak begitu suka deg-degan. Ada salah apa saya? 

Di ruangan sudah hadir Kepala Kantor, Kepala Seksi dan seorang AR – kawan saya. Di layar proyektor terpampang laporan keuangan salah satu Wajib Pajak. 

Rupanya saya diminta memberi pandangan. Ikut berdiskusi. Mungkin, karena baru  menyelesaikan pengawasan Wajib Pajak dengan jenis usaha yang serupa, bahkan menggunakan konsultan yang sama. Hanya berbeda lokasi dan skala.

Diskusi pun berjalan sebagaimana mestinya. Membahas laporan keuangan. Menelusuri di mana poin yang harus diklarifikasi. Di muaranya dihitung berapa potensi koreksi. 

Dinamika di atas intensitasnya jauh meningkat tahun ini. Menjadi ruang berbagi pengetahuan. Pengalaman satu AR akan mempercepat pemahaman AR yang lain. Pengetahuan yang dibagi juga tidak akan berkurang—ia justru bertambah. Ki Hadjar Dewantara pernah menegaskan, “Ing ngarso sung tulodo, ing madyo mangun karso.” Ketika berada di tengah, kita bisa membangun semangat bersama. 

Fakta dalam senyap

Sayangnya, ketika di ruang rapat terjadi sinergi intelektual, berbeda dengan di luar ruang rapat. Para AR rasanya masih bekerja terpisah di dalam kubikel masing-masing. Kubikel itu bukan hanya secara fisik, tetapi juga psikologis. Ada batas tak kasat mata. Ada sekat-sekat tipis yang memisahkan. Bukan karena konflik terbuka, melainkan karena kompetisi diam-diam. Sejak ada pushrank, persaingan memang tak terhindarkan. 

Ketika berkesempatan satu meja dengan pimpinan dari Kantor Pusat DJP, saat sarapan pagi di Hotel Mercure, Oktober lalu. Saya coba sampaikan komplain terkait pushrank. Salah satunya menghambat sinergi. Ranking bagus tapi pencairan rendah dll. Saya hanya dibisiki, “Sudah lah, Mas. Jangan dipikirkan. Itu hanya pandangan manusia yang bisa salah.” Saya hanya diam. Mencerna narasi pimpinan yang rasanya memerlukan kecerdasan lebih.

Faktanya, di kantor setiap AR sibuk dengan targetnya sendiri. Diskusi lintas meja menjadi jarang. Sinergi yang sejatinya menjadi nilai utama, perlahan berubah menjadi slogan di dinding.

Dalam konteks organisasi, ini bukan fenomena baru. Max Weber, sosiolog klasik, telah lama mengingatkan bahwa birokrasi modern cenderung menciptakan rasionalitas instrumental—setiap individu fokus pada bagiannya sendiri. Efisien, tetapi berisiko kehilangan makna kolektif.

Dorongan peringkat kuantitatif—apa pun namanya—secara tidak sadar mendorong logika “siapa paling unggul”. Ia membentuk arena lomba lari, bukan tim estafet. Padahal, pada fungsi pengawasan di KPP, lebih menyerupai maraton beregu daripada sprint individual.

Ketika setiap orang merasa harus menjadi yang terbaik sendirian, maka pengetahuan menjadi aset pribadi, bukan modal bersama. 

Bangunan Tinggi dengan Tangga Terpisah

Dalam praktek manajemen kita mengenalnya sebagai fenomena Silo. Ia seperti bangunan tinggi dengan banyak lantai, tetapi setiap lantai memiliki tangga sendiri. Semua menuju atap yang sama, namun tidak pernah saling berpapasan. Dari luar tampak kokoh, tetapi di dalam sunyi.

Dalam bangunan seperti ini, komunikasi tidak mengalir secara alami. Ia harus dipaksa lewat jalur formal. 

Sebelumnya, banyak masalah teknis bisa selesai lewat percakapan ringan. Secangkir kopi, diskusi singkat, atau saling bertanya tanpa rasa khawatir. Situasi akrab ini pernah jadi budaya. Sebelum perlahan tersapu oleh badai pushrank.

Peter Senge, pemikir learning organization, menulis,

“Teams, not individuals, are the fundamental learning unit in modern organizations.”

Ketika tim berhenti belajar bersama, organisasi ikut kehilangan daya tumbuhnya. 

Ketika kita coba kaitkan dengan tax ratio yang tidak bertumbuh, target penerimaan kantor tidak tercapai, target kepatuhan yang meleset, pastilah berawal dari tim yang tidak bertumbuh kapasitas kolektifnya. Hanya bergerak melingkar tapi tidak mekar. Hanya menyelesaikan rutinitas administratif-kuantitatif, tanpa ke luar kandang menjangkau yang belum tersentuh.

Harga yang Tidak Pernah Tercatat

Silo melahirkan dampak langsung pada aspek sosial dan intelektual.

Dampak pertama adalah hilangnya kolaborasi. Ketika satu AR menemukan pola, temuan itu tidak otomatis menjadi pengetahuan kolektif. Ia berhenti di meja kerja. Tersimpan di folder pribadi. Lalu menguap saat terjadi rotasi.

Dampak kedua adalah kelelahan emosional. Bekerja dalam kompetisi senyap membuat orang selalu waspada, selalu membandingkan, selalu merasa harus unggul. Dalam jangka panjang, ini menguras energi batin.

Amartya Sen, ekonom peraih Nobel, mengingatkan,

“Development is about expanding the real freedoms that people enjoy.”

Dalam organisasi, kebebasan untuk berbagi dan bekerja sama adalah bagian dari pembangunan itu sendiri.

Dampak ketiga adalah rendahnya kualitas pengawasan. Ketika silo menguat, pembelajaran lintas kasus melemah. Setiap orang mengulang kurva belajar yang sama. Kebanyakan profiling Wajib Pajak dan LHPt (Laporan Hasil Penelitian) yang dangkal disebabkan kurangnya kolaborasi. Padahal salah satu poin dalam LHPt adalah analisis grup usaha. 

Tongkat yang Tak Diangkat

Lihatlah aplikasi Mandor (pushrank). Ketika kesenjangan nilai antar AR satu seksi terlihat lebar, bisa diyakini itu efek silo yang tidak terjembatani. Sinergi dan kolaborasi tidak berjalan. 

Dalam struktur organisasi DJP, atasan langsung sejatinya adalah jembatan antar silo. Ia memiliki akses, otoritas, dan gambaran utuh dinamika tim. Seperti dirigen dalam orkestra—bukan pemain alat musik, tetapi penentu harmoni.

Apalagi di birokrasi, arahan pimpinan selalu ditaati. Ia adalah titah. Komando. Tidak boleh ada pembangkangan. Tidak ada resistensi. Artinya, modal kepemimpinan itu ada. Tinggal bagaimana ia digunakan.

Metaforanya sederhana: tongkat Nabi Musa. Tongkat itu tidak sakti karena kayunya, melainkan karena keberanian mengangkatnya. Otoritas pun demikian. Ketika digunakan untuk menyatukan, ia bisa membelah laut silo. Ketika disimpan, laut silo itu tetap memisahkan.

Soedjatmoko pernah menulis,

“Masalah terbesar pembangunan bukan kekurangan sumber daya, tetapi kekurangan keberanian moral.”

Dalam konteks ini, keberanian itu adalah keberanian memfasilitasi kolaborasi. 

Marsmallow Chalange

Ada ilustrasi menarik. Tentang permainan tim “membangun menara Marsmallow” atau “Marsmallow Chalange”. Dalam buku Culture Code, Daniel Coyle memaparkan fenomena ini. Eksperimen awalnya dirancang oleh Peter Skillman, yang membandingkan kelompok mahasiswa bisnis (MBA) dengan kelompok anak TK. Tugasnya sederhana: dalam 18 menit, mereka harus membangun struktur tertinggi yang bisa berdiri sendiri menggunakan 20 batang spageti mentah, satu yard isolasi, satu yard benang, dan satu buah marshmallow (yang harus berada di paling atas).

Hasilnya mengejutkan: Anak-anak TK secara konsisten mengalahkan mahasiswa MBA. Rata-rata struktur anak TK jauh lebih tinggi dan stabil.

Daniel Coyle menjelaskan bahwa mahasiswa MBA itu terjebak dalam apa yang disebutnya sebagai "permainan status”. Mereka menghabiskan waktu untuk:

• Menganalisis siapa yang memegang kendali.
• Berdebat tentang aturan dan strategi secara teoritis.
• Berhati-hati agar tidak terlihat bodoh di depan rekan sejawat.

Mereka membuat satu rencana besar dan menaruh marshmallow di puncak pada detik-detik terakhir, yang biasanya berakhir dengan struktur tersebut runtuh karena bebannya tidak diperhitungkan.

Mengapa Anak TK Berhasil?

Anak-anak TK melakukan apa yang disebut Coyle sebagai "Iterative Process" (Proses Iteratif). Mereka tidak peduli pada status atau siapa yang bos. Mereka langsung mencoba, gagal, dan mencoba lagi. Mereka menaruh marshmallow di awal, melihat struktur itu miring, lalu memperbaikinya. Mereka berkomunikasi secara spontan dan fokus pada solusi teknis, bukan politik kelompok.

Di KPP Sintang, kolaborasi itu awalnya memang dipaksakan. Langsung oleh Kepala kantor. Para AR dipaksa keluar dari kubikelnya. Ruang rapat besar dan kecil menjadi lebih sering dipakai. Para Kasie jadinya tak bisa sekedar duduk di meja, tinggal approve dan hanya menatap layar untuk approve lalu memantau layar Mandor. 

Meruntuhkan Silo Tanpa Merobohkan Bangunan

Optimismenya adalah: silo bukan tembok permanen. Ia hanya sekat sementara. Ia bisa diruntuhkan tanpa harus merobohkan bangunan organisasi.

Caranya bukan dengan meniadakan penilaian kinerja, melainkan dengan menyeimbangkannya. Bukan hanya menyoroti what yang dicapai, tetapi how ia dicapai. Bukan hanya angka, tetapi kontribusi pada tim.

Ketika sistem peringkat masih diberlakukan, kompetisi masih didorong. Maka tongkat Nabi Musa harus dimainkan. Otoritas harus bisa memaksa kolaborasi. 

Ketika kolaborasi tegak dan didasari urgensinya, maka aktivitas berbagi akan menjadi kebiasaan. Ketika sinergi dihargai, maka kompetisi berubah wajah—dari saling mengalahkan menjadi saling menguatkan.

Pada akhirnya, organisasi yang sehat bukanlah kumpulan individu terbaik, melainkan tim yang saling melengkapi. Seperti kata Aristotle, "keseluruhan selalu lebih besar daripada jumlah bagian-bagiannya".

Dan ketika silo runtuh, fungsi pengawasan KPP tidak lagi berjalan sendiri-sendiri. Ia bergerak sebagai satu kesadaran kolektif—tenang, terarah, dan bermakna.